Interessant.
pour la parite Euro/dollar, pas evident a faire le bon choix au niveau industriel.
Ca reste aussi valable pour les pilotes du Moyen Orient ou en 4 ans, il ont vu baisser leur pouvoir d achat en Europe de pres de 40%..
La aussi, ca va poser un probleme pour trouver des equipages experimentes qui voudont davantage des contrat en Euros..
Peut etre est ce une porte ouverte aux audacieux avec 0 heure sur le type et qui se contenteront de Dollars devalues, non? 
ou alors
No'l Forgeard,
président d'Airbus :
"Dans un environnement très difficile, Airbus est devenu numéro un mondial en 2003"
LE MONDE | 15.01.04 | 13h10
Il se dit opposé à une délocalisation de la production, malgré les problèmes posés par le dollar.
Cet entretien a été relu et amendé par M. Forgeard.
Quel bilan dressez-vous de l'année 2003 ?
Le bilan est satisfaisant. Dans un environnement très difficile, marqué par la crise du transport aérien, la pneumonie atypique et la chute du dollar, Airbus est devenu numéro un mondial en 2003. Nous avons à nouveau enregistré 52 % des prises de commandes et nous avons livré 305 avions, contre 281 pour Boeing. Notre résultat financier est meilleur que
prévu d'environ 15 %. Nous sommes parvenus à économiser 1 milliard d'euros de trésorerie en négociant avec nos fournisseurs ou en échelonnant des investissements dans le temps sans compromettre notre avenir. Tout cela s'est fait en autofinançant notre part propre du développement de l'A 380.
La faiblesse du dollar ne vous handicape-t-elle pas ?
Au prix d'un gros travail, Airbus s'est doté des moyens nécessaires pour faire face à cette menace. D'abord, malgré des performances satisfaisantes, la baisse du dollar m'oblige à demander des efforts importants aux fournisseurs et aux salariés. Ensuite, j'ai mis en place depuis deux ans une politique de couverture de change très prudente. De ce fait, l'effet dollar est étalé dans le temps. Nos livraisons des années 2004 et 2005 sont couvertes, ainsi qu'une bonne part de celles de 2006. Enfin, j'ai lancé en 2003 un plan de réduction de nos coûts supplémentaire de l'ordre de 10 %, soit 1,5 milliard d'euros par an.
La vraie réponse à la chute du dollar n'est pas dans des outils financiers mais dans l'efficacité industrielle. A cet égard, notre nouveau gros porteur, l'A380, dont le premier vol est
prévu début 2005, est notre arme ultime contre le dollar. Nous avons déjà reçu 129 commandes fermes. Les volumes de chiffre d'affaires et de marge qu'il va engendrer seront tels que, combinés aux mesures
précédentes, ils feront plus que compenser l'effet dollar à son niveau actuel.
Envisagez-vous des implantations hors de la zone euro, comme le
préconise votre actionnaire principal, EADS ?
Un groupe comme Airbus ne répartit pas sa production dans le monde en fonction des parités monétaires du moment. Je suis contre ce raisonnement qui, face à la chute du billet vert, consiste à penser d'abord en termes de délocalisation. Nous sommes dans une industrie lourde, pas dans l'électroménager ! Je suis d'abord européen et attaché à faire vivre l'industrie et l'emploi en Europe. Dans un métier comme le nôtre, il faut raisonner en industriel et non en financier : c'est la seule stratégie gagnante dans la durée. Toutefois, pour certains contrats militaires, il peut parfois être nécessaire d'avoir une activité d'équipements dans le pays signataire, ce qui n'a rien à voir avec une délocalisation.
N'est-ce pas plus difficile d'être leader que challenger ?
Assurément. Il faut se garder de toute complaisance et rester à l'écoute du marché pour répondre à ses attentes. Notre cible n'est pas notre concurrent mais nos clients. Nous n'avons pas lancé l'A380 pour prendre la première place mais parce que cela correspond à un besoin du marché. C'est pourquoi je ne serai vraiment satisfait qu'au moment où nous serons indiscutablement les premiers en termes de qualité, de satisfaction des clients et de rentabilité. Je voudrais qu'Airbus devienne la référence de la qualité et du service.
Comment analysez-vous les difficultés de Boeing ?
Leurs difficultés montrent combien une approche purement financière peut être dangereuse. L'équipe sortante de Seattle a cédé à la mode selon laquelle les bénéfices et la croissance étaient désormais dans les services et non plus dans l'industrie. Par exemple, ils ont voulu faire un "business" de leur activité de financement d'avions. Mais on ne s'improvise pas General Electric Capital. Les nouveaux dirigeants reviennent au métier de base du groupe : la fabrication d'avions.
Que pensez-vous de l'annonce du lancement du Boeing 7E7 ?
Il n'est pas surprenant que Boeing veuille lancer un avion de 200-250 places : c'est un créneau dominé par Airbus avec plus de 80 % du carnet de commandes mondial pour l'A330-200. Je pense que celui-ci restera compétitif face au 7E7 si ce dernier entre en service en 2008. Cela suppose un lancement industriel dans les douze prochains mois. Il leur faudra alors réaliser cet avion avec les technologies actuelles. Dans ce cas, l'A330-200, dont le développement est amorti, sera difficile à battre.
Quelles leçons tirez-vous du succès d'Airbus ?
Ce qui compte le plus, c'est l'âme d'une entreprise, la mobilisation permanente de tous autour des produits et des clients. Les déboires de Boeing prouvent qu'il ne faut jamais décoller de cette réalité. Je l'ai appris avec Jean-Luc Lagardère chez Matra. C'est cet esprit que j'ai trouvé chez Airbus lorsque j'y suis arrivé en 1998. Cet esprit existe dans d'autres entités d'EADS : l'enjeu est maintenant de l'étendre au groupe tout entier.
Que pensez-vous de la structure d'EADS en tant que holding ?
Ce ne sont pas les structures qui comptent, c'est l'esprit. Ce n'est pas avec des organigrammes ou des ratios financiers - par ailleurs indispensables - qu'on mobilise les hommes. Une entreprise ne se réduit pas à une direction générale, pour brillante qu'elle soit. Si l'élan, la passion et la rage d'être les meilleurs n'existent pas dans les ateliers et les bureaux d'études, vous n'allez nulle part. Et c'est d'autant plus indispensable que l'objectif annoncé par EADS d'augmenter ses résultats de 20 % dès 2004 est ambitieux.
Est-ce un discours de candidature et une reprise des hostilités avec le coprésident exécutif d'EADS, Philippe Camus ?
Non, c'est un discours de management que je partage tout à fait avec mes actionnaires, auxquels il appartient, le cas échéant, de prendre les mesures qu'ils jugeraient nécessaires. Les deux coprésidents du conseil d'administration d'EADS sont venus à Toulouse : Manfred Bischoff, deux jours en novembre, et Arnaud Lagardère, en décembre. Ils ont retrouvé la mobilisation collective propre à Airbus. Mes collègues et moi-même avons pu constater combien l'un et l'autre partagent nos convictions sur les clés du succès d'une entreprise. M. Bischoff conna't Airbus depuis longtemps. Quant à M. Lagardère, c'est l'esprit même de son groupe.
Propos recueillis par Dominique Gallois
• ARTICLE PARU DANS L'EDITION DU 16.01.04