Aerei. "Alitalia business plan" pervenuto ad AVIONEWS: l'analisi del professor Gaetano Intrieri
Roma, Italia - Un piano ben distante dai veri problemi della compagnia, svuotata di tutti i suoi tesori. Un manager preparato saprebbe immediatamente dove mettere le mani
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(WAPA) - Ringrazio ancora una volta AVIONEWS per avermi chiesto di esprimere la mia modesta opinione su questa triste vicenda che sta riguardando Alitalia; cercherò di essere analiticamente all’altezza di quanto richiestomi e di non deludere le aspettative del Direttore e soprattutto dei lettori.
Intanto occorre fare una premessa che è sostanziale: ogni qualsivoglia considerazione che esporrò di seguito in relazione al documento inviatomi da AVIONEWS, è legata al presupposto che lo stesso sia vero, integro e pertinente.
Dopo questa doverosa premessa inizio la mia analisi passando in rassegna alcuni punti sostanziali per come riportati.
Intanto mi sia concesso di affermare che il documento oggetto di analisi non riesco a definirlo un piano industriale, quanto piuttosto lo definirei un documento recante un insieme di ipotesi di business di cui non riesco a comprenderne l’obbiettivo finale.
Il documento descrive in maniera corretta la segmentazione del mercato italiano, ovvero ci informa che il 90% del traffico si sviluppa sulle rotte di medio/corto raggio; occorrerebbe però definire bene le fonti di questa fisionomia. A tal riguardo un’analisi accurata dei numeri riportati dovrebbe poter concludere che l’avvento di Ryanair e delle altre low-cost (LLC) ha poco inciso sulle quote di mercato di Alitalia, poiché il passeggero Ryanair o easyJet non era un passeggero Alitalia, ma piuttosto un passeggero che utilizzava differenti mezzi di trasporto prima dell’avvento dei biglietti a prezzo modico. In altre parole possiamo qui sostenere senza rischio di smentita che il brand Alitalia, registra ancora e malgrado tutto, un notevole segno di valore presso i consumatori di fascia alta, ovvero quel target di passeggeri che utilizza l’aereo per affari e comunque appartiene ad una fascia sociale agiata. Se ciò è vero allora possiamo certamente affermare che i competitor di Alitalia non sono le LLC ma piuttosto gli altri vettori tradizionali (legacy) ovvero Air France, Lufthansa eccetera sul mercato dei voli europei ed intercontinentali, e solo in minima parte le LLC sui voli all’interno della penisola, dove ad oggi la vera concorrenza è il treno ad alta velocità almeno sulle direttrici servite da questo servizio. Ecco quindi che rincorrere Ryanair o le altre LLC non ha senso, come giustamente ammesso nello stesso documento nella parte che riguarda il modello di business. Ma allora mi chiedo: perché definire la compagnia irlandese un competitor per poi affermare ed ammettere l’estrema diversità e non focalizzarsi sui veri competitor del segmento di mercato. Ahimè non riesco a capirlo, e mi affido ai lettori più arguti di me che forse riusciranno a trovare una qualche spiegazione. Io francamente non la trovo...
Andiamo adesso a spiegare le 4 banks descritte dal piano; in termini semplici ed essenziali vuol dire che il piano prevede che gli aeroplani faranno 4 rotazioni al giorno; ergo si scopre un utilizzo di 4 rotazioni al giorno dell’aeromobile tipico delle LLC che invece abbiamo detto non essere un benchmark.
E’ evidente che performare 8 tratte al giorno vuol dire aumentare sensibilmente il rischio di cancellazioni e ritardi, fattori questi che influenzano la scelta dei passeggeri target di Alitalia con un rischio di non poco conto. In America al momento vi è un ampio dibattito tra le legacy sull’opportunità di aumentare le frequenze giornaliere per aeromobile (leggi Usa today). Per attenuare tale rischio, occorre avere una struttura organizzativa, un livello di efficienza dei processi interni e di controllo delle fasi che oggigiorno Alitalia non possiede, e che per implementare necessitano di un periodo non inferiore ad 1 anno nel migliore dei casi. Ma soprattutto necessita una complicità dei veri attori di una compagnia aerea: le persone che ci lavorano dentro. Ergo: da un lato si chiede al personale di aumentare l’intensità della performance, e dall’altro gli si riduce l’emolumento; credo di poter affermare che le due cose non siano totalmente coerenti. Voglio vedere un pilota che si impegna ad operare al massimo dell’efficienza quando gli hai tolto il 30% dello stipendio, o un meccanico di linea che dimezza i tempi dell’ispezione giornaliera. Anche qui ci sarà una spiegazione che io non riesco a trovare e che lascio sempre alla maggiore arguzia dei lettori.
Dove invece non c’è spiegazione alcuna, e sfido anche il più arguto dei lettori a trovarla, è in alcuni numeri che sono disseminati nelle slide in questione, e mi spiego:
1) Prendiamo ad esempio il dato relativo agli aerei Airbus 320’s family (per intenderci gli aeromobili di corto-medio raggio); si dichiara che ad oggi volano in media 7,9 ore al giorno, praticamente impossibile con quel ratio immaginare una compagnia aerea profittevole, bene!!! Ciò che però non si capisce e ci sarà certamente un errore di calcolo, è: come è possibile che attuando la strategia delle 4 banks l’utilizzo dell’aeromobile sale dopo 5 anni a 9,8 ore giornaliere; ergo delle due l’una: o sono impazzite le calcolatrici o le tratte previste dal network sono da Roma-Fiumicino a Roma-Ciampino andata e ritorno. Aumentare le rotazioni vuol dire implementare un network che nel caso di Alitalia non può che essere geocentrico sul hub spoken; ergo, davvero non si capisce come si siano ottenuti quei numeri relativi alla media del volato giornaliero.
2) Quando poi si passa al rapporto tra Fleet e Ask la situazione diventa davvero ancora più misteriosa, che certamente Sir Alfred Hitchcock non avrebbe saputo fare di meglio nello scrivere uno dei suoi famosi gialli. Ma andiamo con ordine e spieghiamo.
In aviazione l’acronimo Ask significa Sedili disponibili per kilometro volato, ed è un valore dato proprio dal prodotto di questi due fattori; orbene ho cercato disperatamente di decodificare i numeri proposti e soprattutto il loro incremento marginale, e non ci sono riuscito anche perché non sono conseguenziali all’annunciata riduzione di flotta, né possono essere giustificati dall’aumento delle frequenze giornaliere, né tantomeno dalla prevista “densificazione” degli aeromobili narrow body di ben 6 sedili, operazione questa che costerebbe ad Alitalia una spesa “folle” considerando la riconfigurazione e quindi la ricertificazione del Weight & Balance dell’aeroplano se parametrata a soli 6 sedili. Mi ricordo i famosi sedili in meno del mai dimenticato dottor Mengozzi sugli MD-82 che si rivelarono un fiasco; il tutto per risparmiare un assistente di volo che poi implicò costi enormi con cui si sarebbero potuti pagare non 1 ma almeno 5 assistenti di volo. La storia del resto è ciclica, si ripete...
Temo che queste slide se sono davvero il piano strategico di Alitalia, ma ripeto potrebbe essere uno scherzo anzi me lo auguro, siano state fatte in modo approssimativo e ben distante dai veri problemi della compagnia, che risiedono sostanzialmente nei costi di esercizio e nelle inefficienze dei meccanismi interni. Primo tra tutti Alitalia ha seri problemi di costo nelle manutenzioni che devono essere riportate in house senza se e senza ma; è inconcepibile che una compagnia della soglia dimensionale di Alitalia abbia negli anni attuato una politica di esternalizzazione delle manutenzioni perdendo molte delle certificazioni e del know-how che erano il proprio vero tesoro. Non ultimo a riguardo il vergognoso fallimento della controllata Alitalia Maintenance System (Ams) vero cluster di tecnologia e know-how; oggigiorno alcuni dipendenti di Ams si sono ridotti a fare gli emigranti trasferendo all’estero la loro straordinaria competenza.
Diciamolo chiaramente ed una volta per tutte: i famosi “Capitani Coraggiosi” a cui è stata “regalata” l'azienda hanno provveduto negli anni a svuotarla di tutti i suoi migliori contenuti per fare cassa e cercare di tamponare le immense perdite relative alla gestione caratteristica; e come non citare in tal senso la vendita ad Etihad di Alitalia Loyalty, la cassaforte contenente il programma di fidelizzazione Mille Miglia e quindi il database di tutti i clienti. E infine, per non farsi mancare nulla Alitalia si è privata anche degli slot su Heathrow, dei quali una parte servì all’ingegner Sabelli per fare cassa e ridurre la perdita monstre, e un'altra parte è stata “regalata” ad Etihad a 12 milioni c.a. contro un valore di mercato di circa 70. In compenso Etihad ha noleggiato ad Alitalia due Airbus 330 con un over market del 30% rispetto ai valori di mercato.
E dopo tutto ciò cosa si fa?
Si cerca di lasciare i sindacati ed il Governo con il cerino in mano, mettendoli di fronte a delle condizioni inaccettabili pena il fallimento della compagnia. Da cittadino italiano mi sento umiliato e mi si consenta anche un po' “buggerato”, e come se non bastasse dopo aver realizzato dal 2008 ad oggi una “macelleria sociale” inaccettabile per un Paese cosiddetto industrializzato, ci si presenta con altri ulteriori licenziamenti e inoltre si mortifica ancor di più la vita e la dignità dei lavoratori precari in nome del mercato. Ma quale mercato? Il mercato lo conquisti con una azienda efficiente ed efficace e con top manager seri e preparati. In America ci sono, basta chiamarli, e un manager americano saprebbe immediatamente dove mettere le mani visti i costi folli che la compagnia sopporta; saprebbe che quella soglia dimensionale è totalmente fallimentare ed occorre aumentare la flotta e soprattutto razionalizzarla e renderla funzionale al network; saprebbe che con i contratti in essere con i fornitori di servizi di manutenzione e parti di ricambi si potrebbero risparmiare almeno 250 milioni su base annua; saprebbe che con quei programmi di manutenzione obsoleti ed inefficienti non si va da nessuna parte; saprebbe anche come modificare seriamente i contratti di leasing e il delta sul Platts del carburante. Basterebbe fare seriamente un lavoro del genere per ridare dignità a tutti i dipendenti senza toccarne neanche uno, e sono certo che in cambio gli stessi dipendenti darebbero il massimo per la propria azienda.
Oggi c’è tanta gente di primissimo ordine e di ottima competenza aeronautica che vive di cassa integrazione perché gli hanno devastato la dignità umana e professionale. Beh,sono certo che se ad ognuno di quegli uomini e di quelle donne gli si desse una divisa o un tesserino Alitalia, sarebbero i primi protagonisti del rilancio dell’azienda insieme a quelli che ancora sono in azienda e che vivono nell’incubo di un futuro incerto. La gente di Alitalia non ha nulla da invidiare a quella di Air France o di Lufthansa...
Alitalia anche attraverso la sua controllata Ati aveva un livello di piloti eccellente, gente che sapeva in ogni situazione di volo come effettuare la scelta migliore; ricordo ancora un comandante Ati che riuscii a salvare 170 vite umane con un motore andato e l’altro al 20%, dopo che i motori del proprio aeroplano avevano ingerito uccelli in fase di decollo a Capodichino. Questi signori non sono autisti, sono gente che ha la responsabilità di migliaia di anime e nei casi di emergenza deve sapere come intervenire. Fare la guerra con i piloti vuol dire perdere fiumi di denari che in confronto i loro stipendi sono gocce nell'oceano; infatti, occorre qui specificare che il primo fattore di costo di una aerolinea è strettamente connesso alle scelte che il pilota effettua durante la propria performance in volo ed a terra, all’efficienza dei meccanici che si occupano della manutenzione di linea e degli ingegneri che devono aver cura di operare le scelte migliori e più reddituali nella gestione dei programmi di manutenzione.
Vorrei infine che si sapesse che 20 anni fa in Altas quando parlavano i periti aeronautici e gli ingegneri Alitalia, i progettisti Boeing si toglievano il cappello, ed io a quel tempo giovane manager di una compagnia americana li ho visti con i miei occhi, e mi sentivo orgoglioso di essere italiano.
(Avionews)